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Führungsbullshit 3/7 – Glaubenssätze, die aus der Zeit gefallen sind.

Man hört sie immer wieder: Aussagen von Führungskräften, die aus einer anderen Zeit zu sein scheinen. Und mit denen sie sich bei ihren Mitarbeitern selbst disqualifizieren. Heute:

“Alle im Team müssen gleich behandelt werden”

S. Ozialist, Grouphead

Oft wird mir die Frage gestellt, ob man besondere Leistungen einzelner Teammitglieder in Teammeetings, All Staff Treffen oder Firmenfeiern besonders hervorheben soll. Als Gegenargumente werden genannt: “Das demotiviert doch alle anderen, die nicht erwähnt werden” und “Er/sie will das eigentlich gar nicht, ich habe das Gefühl es ist ihr/ihm unangenehm”.

Meine Antwort: Man sollte dass nicht nur machen, man muß es tun.

Denn die Gleichverteilung von Anerkennung ist eine Garantie für Mittelmaß im Team. Die Motivation der Outperformenden wird dadurch auf den Durchschnitt abgewürgt. Eine Studie macht das sehr deutlich: Fragt man Leistungsträger, die “zusammen” mit einem “Abseiler” ein Projekt erfolgreich mehr oder weniger alleine gewuppt haben, welche der beiden Prämienmodelle sie bevorzugen würden: (A) 5.000.- für sie und 3.000.- für die Trittbrettfahrer oder (B) 3.000.-für sie und nix für die Abseiler, wählen fast alle das Modell (B)!. Ein leistungsgerechte und differenzierte Behandlung ist uns also viel wichtiger als der Geldbetrag, den wir dafür erhalten. In diesem Fall “bezahlen” die Outperformer sogar 2.000.- dafür.

Selbst im romantischen Modell des Sozialismus der ehemaligen DDR wurden nach kurzer Zeit Auszeichnungen und Privilegien für die Top-Brüder und Mega-Schwestern eingeführt. Denn der zweite negative Effekt der “Gleichbehandlung” ist eine indirekte Bestätigung der Underperformenden. Für diese gibt es dann keinen Grund, an sich zu arbeiten und sich weiterzuentwickeln. Deren Komfortzone wird durch die egalisierende Führungskraft passiv geschützt und legitimiert.

Der dritte Effekt ist noch dramatischer: Outperformende – also die Leistungsträger im Team – deren Leistung nicht wahrgenommen und anerkannt wird, verlassen eher früher als später ihre Führungskraft und meist sogar das Unternehmen, um sich ein Umfeld zu suchen, in dem ihre Leistung differenziert wertgeschätzt wird. Zu soziale Chefs machen also ungewollt das ganze Unternehmen schlechter.

Warum neigen manche Führungskräfte zur diesem undifferenzierenden Verhalten? Auch bei diesem Erklärungsversuch kann selbst der professionelle Coach nur Hobby Psychologe sein. Ich glaube, bei dem ein oder anderen Coachee ein starkes Harmoniebedürfnis – oder anders ausgedrückt – eine mangelhafte Konfliktkompetenz erkannt zu haben. Denn hinter Aussage “Das demotiviert doch alle anderen, die nicht erwähnt werden” steckt bei genauerem Nachfragen die Unsicherheit, wie man mit der befürchteten Kritik der nicht genannten umgehen soll. Viele Führungskräfte fühlen sich einem Rechtfertigungsdruck ausgesetzt und verzichten auch deshalb darauf.

Die Lösung ist: sich eben nicht dafür zu rechtfertigen, sondern stattdessen mit dem Kritisierenden gemeinsam zu erarbeiten, was er/sie konkret tun kann, damit er/sie das nächste Mal auch dabei ist.

Und noch ein letzter bestätigender Gedanke für Differenzierung: Bei einer Minderleistung des Teams (irgendwas ist völlig in die Hose gegangen) bestehen meist gerade die Underperformer im Team darauf, einen (anderen) Schuldigen zu ermitteln um nicht in gleichbehandelnde Sippenhaft genommen zu werden!

Fazit: Letztendlich liegt es in der Natur des Menschen, sich von anderen unterscheiden zu wollen, um sich selbst damit als “Individuum” zu spüren und auch genauso behandelt zu werden. Gleichmacherei und übertriebene Gleichbehandlung fruchten auch deshalb nicht.

Im Teil 4/7 der “Führungsbullshit-Reihe” wird es um Kommunikation gehen. Wenn Dir mein Blog gefällt, reposte doch den Beitrag und abonniere den Blog, dann wirst Du automatisch per Mail über neue Beiträge informiert.

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Führungsbullshit 2/7: „Die Abwesenheit von Kritik ist schon Lob genug”

Man hört sie immer wieder: Aussagen von Führungskräften, die aus einer anderen Zeit zu sein scheinen. Und mit denen sie sich bei ihren Mitarbeitern selbst disqualifizieren. Heute:

“Die Abwesenheit von Kritik ist schon Lob genug”

S. Adist, Teamleiter/in

Manchen Führungskräften fällt es schwer, echte Wertschätzung, aufrichtige Anerkennung oder auch nur eine kleines positives Feedback zu geben. Andere sind sogar überzeugt, das sei ein ungeeignetes Führungsinstrument und arbeiten ganz bewusst nur mit Kritik.

Dabei ist positive Aufmerksamkeit das, wonach wir alle streben. Für manche ist sie sogar zur Droge geworden. Der Erfolg von Facebook & Co. beruht zu einem großen Teil darauf, ein Feedback- und Anerkennungsdealer zu sein. Den Komfort-Generationen Y und Z ist konstruktives Feedback im Job sogar wichtiger als Geld und Titel.

Anerkennung und Aufmerksamkeit sind “Kalorien für die Seele” – in der Psychologie nennt man sie “Strokes”. Dafür tun auch ältere Semester fast alles. Unsere berufliche Tätigkeit nutzen wir neben der Einkommenserzielung explizit für das Sammeln von Strokes. Auch dieser Blogbeitrag dient letztendlich dazu.

Erhalte ich die Strokes von meiner Führungskraft nicht in ausreichender Menge und Qualität, suche ich sie mir woanders. Aber auch mein Engagement wandert damit ab. “Stromberg-Chefs” sind also aus mehreren Gründen Dilettanten. Erstens: Ihr Team wird bestenfalls Dienst nach Vorschrift machen. Zweitens: Um die verständliche hohe Fluktuation im Team abzumildern, müssen sie öfter und tiefer in Tasche greifen – im Gegensatz dazu kostet Lob und Anerkennung nichts. Und Drittens: Irgendwann werden sie selbst Opfer ihrer eignen Ignoranz. Oft leider nur zu spät.

Warum verhalten sich Menschen so – und darüber hinaus: wie können sie überhaupt Führungsverantwortung bekommen? Der erste Teil der Frage ist vielschichtig. Oft sind es Menschen, die von ihren Eltern so erzogen wurden und nur Kritik (negative Strokes) verarbeiten können. Durch diese “Lobintoleranz” erkennen sie die Notwendigkeit von Anerkennung für andere nicht. Eine andere mögliche Erklärung ist die Konkurrenzangst dieser Führungskräfte. Sie sind unsicher und halten ihre Mitarbeitenden bewusst “klein”, damit sie ihnen nicht gefährlich werden können. Eigene Aufwertung durch Abwertung des anderen. Und eine Dritte: Sie haben Spaß daran ihre sadistische Neigung auch im Beruf auszuleben.

Wie diese Menschen Führungsverantwortung bekommen können? Letztendlich nur in einer Unternehmenskultur, die diese Grundhaltung zulässt. Und die gibt es trotz der New Work Welle immer noch öfter als man denkt. Letztlich ist sie mir wieder bei einer Versicherung (!) begegnet. Ich habe den “Stromberg-Auftrag” nicht angenommen.

Im Teil 3/7 der “Führungsbullshit-Reihe” geht es um die Frage der Gleichbehandlung der Mitarbeiter. Wenn Dir mein Blog gefällt, reposte doch den Beitrag und abonniere den Blog, dann wirst Du automatisch per Mail über neue Beiträge informiert.

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Führungsbullshit 1/7 – Glaubenssätze, die aus der Zeit gefallen sind.

Man hört sie immer wieder: Aussagen von Führungskräften, die aus einer anderen Zeit zu sein scheinen. Und mit denen sie sich bei ihren Mitarbeitern selbst disqualifizieren.

“Bevor ich das jemanden erklärt habe, habe ich es 2x selbst gemacht”.

D. Elegationsnix, Abteilungsleiter

Übersetzt heißt das nichts anderes als: “Ich möchte bitte keine Führungskraft sein und bitte kann mich jemand mal von meinen inkompetenten Mitarbeitern befreien, damit ich in Ruhe arbeiten kann.” Großartig. In einem einzigen Satz wird damit (1) das eigene Team abgewertet, (2) grundsätzliches Desinteresse an der Weiterentwicklung des Teams bekundet und (3) die eigene Überlegenheit arrogant zum Ausdruck gebracht.

“Führungskräfte”, die so denken und reden, haben das Grundsätzliche ihrer Rolle nicht verstanden – oder es wurde ihnen bei der Beförderung nicht gesagt: Kernaufgabe der Führungskraft ist nicht, etwas zu machen, sonst würde sie ja “Machkraft” (Fachkraft) heißen, sondern andere zu führen. Das heißt nicht, dass man nicht auch mal was machen darf, wenn was übrig bleibt. Aber Führung sollte klar Priorität vor dem Machen haben.

Führen heißt in diesem Kontext vor allem, andere zu befähigen und weiterzuentwickeln. Und das kostet natürlich Zeit. Wobei “Kosten” hier der falsche Begriff ist. Aufwand ist vermutlich treffender. Denn dem investierten Aufwand steht ein erheblicher Ertrag gegenüber, nämlich kompetentere Mitarbeitende, die dadurch nicht nur zufriedener sind sondern auch produktiver, effizienter und effektiver werden.

Manchmal habe ich den Eindruck, dass “Führungskräfte”, die so erklärungsscheu sind, gar nicht wollen, dass ihre Mitarbeitenden kompetenter werden. Wo wenig Licht ist, gibt es ja auch kaum Schatten. Und durch die strahlende Kompetenz der Mitarbeitenden könnte ja der dunkle Schatten der Inkompetenz der Führungskraft sichtbar werden….

Im Teil 2/7 geht es um Lob und Kritik. Wenn Dir mein Blog gefällt, reposte doch den Beitrag und abonniere den Blog, dann wirst Du automatisch per Mail über neue Beiträge informiert.

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Lost in Leadership

Für viele Führungskräfte überraschend ist in diesen Tagen die Erkenntnis, dass Führung einsam machen kann. Ganz besonders spürt man das in herausfordernden Zeiten. Oft muss man das eigene Team schwächen und wird dadurch als Chef zumindest emotional ausgegrenzt. Auch die “obere” Gruppe Deiner Chefs fühlt sich auf einmal irgendwie kälter an. Loyalität weicht dem Kostendruck. Geborgenheit sucht man auch da vergeblich. 

Für uns Menschen als soziale Wesen ist auch als Führungskraft Gruppenzugehörigkeit sehr wichtig. Wir brauchen die Kraft der Identifikation, des Austausches und des gegenseitigen Vertrauens für unser Selbstwertgefühl. Nur wer und wo ist eigentlich unsere Gruppe?

Grundsätzlich hast Du zwei Orientierungsmöglichkeiten: vertikal oder horizontal. 

Instinktiv orientieren sich viele vertikal – nach oben zu ihrem Vorgesetzten oder nach unten zu ihrem Team. Da sind einfach die meisten Kontaktpunkte.

Wo das aufgrund schlechter Unternehmenskultur oder der Lage aktuell nicht befriedigend ist, bietet sich für manche noch eine horizontale Zugehörigkeits- und Identifikationsfläche an: der Kunde. Manager mit dieser Neigung übertreiben die Kundenorientierung manchmal und arbeiten sogar gegen die wirtschaftlichen Interessen des eigenen Arbeitgebers. Das Stockholm-Syndrom im Business. Kunden stehen natürlich immer im Mittelpunkt, sie sind und bleiben aber “nur” Kunden.

Aus den Augen und leider für viele damit aus dem Sinn ist eine vierte Möglichkeit. Eine horizontale Gruppe, die Dir gerade in harten Zeiten halt geben kann: deine wahren Kollegen, also Führungskräfte auf ähnlicher Ebene in parallelen Linien, im Unternehmen oder außerhalb. Sie sind meist in der gleichen Situation wie Du.

Mit einigen wirst Du im Wettbewerb um Ressourcen und/oder Karriere stehen, mit manchen hast oder hattest Du Konflikte, die noch nicht aufgelöst wurden. Aber ganz sicher gibt es Kollegen/innen (oder sagt man schon “Kollegende”? ) im Kreis der Führungskräfte, mit denen Du eine neutrales bis gutes Verhältnis hast. Das sollte grundsätzlich Deine eigentliche Peergroup und “Identitätswolke” sein. Nicht Dein Team, nicht Dein Chef und nicht Deine Kunden, sondern andere, von Dir unabhängige professionelle Führungskräfte!

Für diesen Kreis gibt es oft keine Gremien oder Foren – außer bei Trainings und Weiterbildung. Diese Gruppen funktionieren daher meist nur informal, aber dort und oft nur dort findest Du authentisches Feedback und emotionale Offenheit, die Dir Energie geben kann, Deine Rolle in schweren Zeiten zu reflektieren und professionell wahrzunehmen.

Wenn Du Einzelunternehmer bist oder in Deiner Organisation ganz alleine ganz oben stehst, baue Dir ein externes Netz von Sparringspartnern, Mentoren oder Coaches auf. Denn Herausforderungen, die Du vertrauensvoll teilen kannst, halbieren sich mit jedem Gespräch.

In einem der nächsten Blogs wird es darum gehen, wie Du unpopuläre Maßnahmen professionell kommunizierst. Wenn Dir mein Blog gefällt, reposte doch den Beitrag und abonniere den Blog, dann wirst Du automatisch per Mail über neue Beiträge informiert. 

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So meisterst Du als Führungskraft die Sandwich-Position

Du bekommst Vorgaben von oben, die Du nicht teilst, als falsch empfindest oder nicht weißt, wie Du sie umsetzen sollst. Dein Chef erwartet von Dir, dass Du sie trotzdem „verkaufst“ und definiert sogar eine offizielle Sprachregelung dazu. Gleichzeitig fordert Dein Team Dich auf, seine – meist gegenläufigen – Interessen zu vertreten und durchzusetzen. 

Diese Situation ist ernst, da sie nicht nur mit äußeren, sondern vor allem mit inneren Konflikten verbunden ist. Oft ist dein Kopf beim Chef, aber Dein Herz beim Team. Auf wen sollst Du hören, du kannst es nicht beiden Seiten recht machen? Am größten wird der innere Druck, wenn eine Entscheidung bereits getroffen wurde, alle deine Mitarbeitenden spüren, dass sie im Raum liegt, aber Du von oben zu absoluter Verschwiegenheit verpflichtet wirst. Willkommen im Führungskräfte-Sandwich!

Überforderte Führungskräfte versuchen die Situation im Sandwich zu bewältigen, indem sie sich wegducken, die Lage aussitzen, bei Fragen rumeiern, auf eine Verschwiegenheitserpflichtung verweisen oder sich mit Zynismus davon distanzieren. 

Im Sandwich kannst Du grundsätzlich zwischen drei verschiedenen Haltungen wählen: Der Opfer-Rolle, der Täter-Rolle und der Profi-Rolle. 

Die „Opfer-Rolle“ ist am einfachsten einzunehmen: „Man findet das auch alles nicht richtig, aber was soll man schon machen. Ist halt eine Vorgabe. Alternativlos“. Oder: „Hat der Vorstand (Inhaber/Gott) leider so entschieden. Wir können da nichts machen….“Damit fällst Du Deinem Chef in den Rücken und schießt Dir gleichzeitig selbst ins Knie. Denn Dein Chef erwartet von Dir, dass Du die Entscheidung so wie Deine eigene vertrittst. Und Dein Team, dass Du schlichtweg Deine Funktion als Führungskraft erfüllst und Verantwortung übernimmst. Beide können mit Dir als hilfloses Opfer nichts anfangen. 

Manche gehen daher in die “Täter-Rolle” und führen den Auftrag wie ein Söldner eiskalt aus – ohne zu reflektieren und zu kommunizieren. (Aldi-Style: „Guten Morgen Frau Müller, wie lange arbeiten Sie eigentlich jetzt schon bei uns, morgen mal nicht mehr mitgerechnet?“). Diese opportunistischen Führungskräfte haben nur ihr eigenes Überleben im Sinn und verkommen zum Handlanger ihrer Chefs. Während Führungskräften im Opfermodus zumindest noch Mitleid vom Team entgegengebracht wird, verlieren „Täter-Chefs“ ihr Team durch diesen oft traumatisierenden Vertrauensbruch.

Wenn Du dich als Führungskraft nicht disqualifizieren möchtest, bleibt Dir nur der dritte Weg: Die Profi-Rolle, in der Du Deiner Aufgabe und Rolle verantwortlich gerecht wirst. So solltest Du vorgehen:

(1) Wechsle die Perspektive. Überlege, wie Du entscheiden würdest, wenn es DEIN Unternehmen wäre. Mit dieser Ownership sehen viele Entscheidungen plötzlich ganz anders aus. Als Leitender der Abteilung „Dieselmotor“ denkst Du sofort anders über Elektromobilität wenn Dir ganz Volkswagen oder BMW gehören  würde. 

(2) Überprüfe, ob die Entscheidung gegen Deine Grundwerte und innersten Überzeugungen läuft. Wenn ja, ziehe für Dich eine rote Linie entlang Deiner persönlichen „Würde“ und definiere, wie weit du maximal bereit bist zu gehen. Mache Deine Linie bei den Entscheidern transparent und begründe sie. Versuche, die Entscheidung vor diese Linie zu bringen. Im Zweifel stelle die Vertrauensfrage. Führungskräfte mit Haltung finden immer schnell einen anderen (dann für sie besseren) Job. Das wird aber meist nicht nötig sein. Denn auch Deine Führungskräfte mögen Leadership. 

(3) Versetze Dich in die Lage der Betroffenen in Deinem Team. Was würdest Du dir jetzt von Deinen Chef wünschen? Genau:

(4) Sei dem Team gegenüber ehrlich, direkt und offen. Begründe die Entscheidung, erzähle wie sie zustande gekommen ist, wie Du dich auf diesem Weg gefühlt hast und warum du dich letztendlich entschieden hast, sie so wie sie jetzt ist mitzutragen – auch wenn Du zunächst dagegen warst. 

(5) Formuliere Deine Erwartungen an das Team: ein kritisch-konstruktiver, aktiver und authentischer Umgang mit der Situation. 

(6) Gib Deinem Team die Möglichkeit, die Entscheidung in Details mitzugestalten und ggf. den Weg zu verändern, wenn er zum gleichen Ergebnis führt. 

Der Irrtum vieler Führungskräfte ist der Glaube, sich für eine Seite entscheiden zu müssen, also aus der Sandwich Mitte zu den weichen Brötchen zu wechseln. Führungskräfte werden auch deshalb besser bezahlt, weil sie es  in der würzigeren, härteren und manchmal heißeren und fettigeren Sandwich-Mitte ganz allein aushalten und von dort den ganzen Burger zusammenhalten (müssen). Aber in der Mitte ist  ja auch der meiste Geschmack. 

In einem der nächsten Blogs wird es darum gehen, was Du gegen die „Einsamkeit” im Sandwich tun kannst und wie Du unpopuläre Maßnahmen professionell kommunizierst. Wenn Dir mein Blog gefällt, reposte doch den Beitrag und abonniere den Blog, dann wirst Du automatisch per Mail über neue Beiträge informiert. 

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Warum Du als Führungskraft jetzt wieder in der Probezeit bist

Professionelle Führungsqualitäten und echte Leadership zeigen sich meist erst in Krisen – oder auch nicht. Insofern steht vielen Führungskräften die vielleicht erste echte Probezeit in der Rolle bevor.

Die folgenden Punkte wird Dein Team jetzt von Dir erwarten und Du solltest sie leisten, damit Du in Deiner Führungsrolle auch in Zukunft akzeptiert wirst. 

Präsent sein 

Dein verunsichertes Team erwartet jetzt von Dir noch mehr als in ruhigen Zeiten, dass Du Dich zeigst, wahrnehmbar und ansprechbar bist. Manche Chefs machen jedoch genau das Gegenteil: Aus Sorge, Fragen des Teams nicht oder nicht „richtig“ beantworten zu können, verstecken sie sich in vermeintlich dringenderen Terminen. Dabei geht es nicht darum, dass Du für alles sofort eine Antwort und Lösung hast. Sondern um das Gefühl von Sicherheit, Schutz und Fürsorge. Das erreichst Du durch eine souveräne und authentische Präsenz. Faustregel: Verdopple die Zeit mit deinem Team, höre zu und zeige Verständnis für alle Sorgen – auch wenn Du sie nicht teilst. 

Verantwortung übernehmen

Schwache Führungskräfte ducken sich bei Gegenwind oft weg – oder noch schlimmer – verstecken sich im Windschatten hinter dem Team oder dem eigenen Chef.  

Zu Deiner Rolle als Boss gehört jetzt, dich ganz vorne in den Wind zu stellen, die Lage permanent zu analysieren und notwendige Entscheidungen entschlossen zu treffen. 

Ob Du Verantwortung übernimmst, zeigst Du sprachlich auch in der Auswahl der Personalpronomen: Die „Ich“-Botschaft ist jetzt der „Man“-, „Wir“- oder „Du“-/“Sie“-Botschaft weit überlegen. Dazu demnächst mehr. 

Haltung zeigen

Viele Deiner Entscheidungen wirst Du unter großer Unsicherheit treffen müssen. Folge konsequent Deinen Werten und Grundsätzen. Höre auf Dein Bauchgefühl. Und verteidige Deine Entscheidungen – auch wenn dadurch Konflikte mit anderen entstehen. Solltest Du später von oben zurückgepfiffen werden, macht das nichts. Dein Team wird es Dir hoch anrechnen, das Du a) überhaupt entschieden und b) Haltung gezeigt hast. Und das Wichtigste: Du bist Dir selbst- soweit es ging – treu geblieben. 

Klar kommunizieren mit Begründungsrechtfertigung

Selbst in ruhigen Zeiten haben die Mitarbeiter meist das Gefühl, unterinformiert zu sein – ganz unabhängig davon, wie viele Instrumente Du und Dein Unternehmen einsetzen. Um so wichtiger ist es, in turbulenten Zeiten klar, direkt und transparent zu kommunizieren. Tipp: Nenne immer einen Grund für Deine Entscheidung. Damit fällt es Deinem Team deutlich leichter, sie zu akzeptieren. Die Qualität der Begründung ist dabei interessanter Weise nicht sonderlich wichtig. Hauptsache wir kennen irgendeinen „Grund“. Die moderne Psychologie hat dieses Phänomen untersucht und nennt es „Begründungsrechtfertigung“. 

Du fühlst Dich im trotzdem im Sandwich? 

Auch wenn Du diese Tipps befolgst, wirst Du sehr wahrscheinlich in eine Sandwichposition geraten: Du bekommst gleichzeitig Druck von oben (Dein Chef) und unten (Deine Mitarbeiter) und kommst in die Situation, Entscheidungen „verkaufen“ zu müssen, zu denen Du selbst nicht stehst. 

Wie Du das am besten managest – darum wird es im nächsten Beitrag gehen. Wenn es Dich interessiert, dann abonniere diesen Blog rechts auf Blogseite und Du wirst automatisch informiert. 

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Die Macht Deiner Erwartungen – 3 Tipps wie Du Deine Situation positiv beeinflussen kannst.

Die wichtigsten Einflussfaktoren auf die wirtschaftliche Entwicklung sind nicht die objektiven Fakten, sondern die subjektiven Erwartungen an die Zukunft. Das gilt für jeden Haushalt, Unternehmen und den Staat. Die Börse beweist uns diese Irrationalität seit Jahren. 

Wachstum kommt nur zustande, wenn die Erwartungen positiv sind. Dann und nur dann wird mehr konsumiert und investiert. Will man Wachstumsimpulse setzten, gilt es also, positive Erwartungen zu schaffen. Das ist viel effektiver als große staatliche Subventionspakete, deren Wirksamkeit oft gering ist – weil sie auf negative Erwartung treffen. 

Was kannst Du als Mensch, Haushalt, Chef oder Unternehmer jetzt konkret tun, um die Erwartungshaltung in Deinem persönlichen Umfeld positiv zu beeinflussen? Hier 3 Tipps:

(1) Überprüfe Deine Wortwahl und nutze die Kraft des Priming

Versuche alles soweit wie möglich positiv oder zumindest neutral zu formulieren.  Damit ist nicht gemeint, die Dinge schönzureden. Verwende statt „nicht schlecht -> „gut“, statt „Krise“ -> „Situation“ und den Klassiker: statt „Problem“ -> „Herausforderung“. Damit „primest“ du dich und dein Umfeld in eine positivere Richtung. 

(2) Nutze die Sandwich-Technik für eine positive Dramaturgie

Beginne Berichte, Gespräche, Meetings immer mit erfreulichen Entwicklungen, Ereignissen, Themen und beende die Konversation auch wieder damit. Die notwendigen negativen Gesprächsthemen packst Du in die Mitte. Das hilft, schlechte Nachrichtigen und harte Entscheidungen besser zu verdauen. 

(3) Das Positive findest Du ganz einfach mit „Reframing“

Verändere Deine Perspektive. Dadurch kannst Du eine identische Situation völlig anders wahrnehmen. Mach das Bild größer, verändere den Bildausschnitt, wechsle die zeitliche Perspektive, betrachte die Situation aus der Zukunft, suche das Gute im Schlechten. 

Du bist skeptisch, dass das so einfach ist? Dann denke an den in der Medizin nachgewiesenen Placebo-Effekt oder die „self fulfilling prophecy“. Das sind nichts anderes als Erwartungen. Und nicht umsonst heißt es „Glaube versetzt Berge“.

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So bewältigst Du die Krise

In den letzten 12 Jahren ging es für die meisten von uns kontinuierlich bergauf. Größere Krisen kennen nur die älteren Semester. Vielen meiner Kunden hat es zumindest Erleichterung verschafft, den Verlauf von Krisen zu verstehen. Sie funktionieren ähnlich wie es dem Virus nachgesagt wird, nämlich wie „ein Uhrwerk“. Dieser natürliche Ablauf ist beim Individuum genauso wie in der Unternehmensführung zu beobachten und kann Dir helfen zu bestimmen, wo Du gerade stehst und was als nächstes zu tun ist. 

Phase 1: Verdrängung

Die erste natürliche Reaktion ist: „Keep cool and carry on“ , also “erst mal weiter so wie bisher, wird schon nicht so schlimm werden, trifft uns vermutlich gar nicht so, andere sind mehr betroffen, wir sind besser aufgestellt”.

Phase 2: Intensivierung der Aktivität

Sobald die Verdrängung nicht mehr funktioniert, beginnt der Aktionismus. Jedoch werden zunächst nur diejenigen Aktivitäten verstärkt, die in Boomphasen prima funktioniert haben. Aktuell sehr schön im Agentur- und Vermarktermarkt zu beobachten: Da werden historische „Werbung wirkt“-Studien bemüht, angestaubte Erkenntnisse zu anti- oder prozyklischem Verhalten herausgekramt oder Crossmediapakete zur „Corona-Hilfe“ umverpackt. 

Phase 3: Krise akzeptieren

Nur diejenigen die, Phase eins und zwei sehr schnell durchlaufen oder gar überspringen und die Krise als solche für sich annehmen, haben die Chance, sie gut zu überstehen. Und eventuell sogar gestärkt daraus hervorzugehen.

Zur Akzeptanz der Krise gehört es auch, die emotionale Dimension zuzulassen. Also das Business-Gekasper abzulegen, eure Gefühle zu zeigen und miteinander im Team zu teilen. 

Phase 4: Krise würdigen

Um neben den vorherrschenden Moll-Akkorden auch ein paar Dur-Klänge einzuspielen, sollte die herausfordernde Situation in einen größeren Kontext gestellt und damit „reframed“ werden. Z.B. mit Gedanken wie: „Was werden wir daraus für unser Leben/die Zukunft der Firma lernen, in welcher Hinsicht war die Situation für mich/uns rückblickend betrachtet sogar hilfreich?“ 

Phase 5: Analyse der eigenen Ressourcen

Dazu gehört, sich bewusst zu machen, was man alles im Gepäck hat, um die Krise zu überstehen. Das können materielle, immaterielle und auch irrationale Ressourcen sein: ein paar finanzielle Reserven, ein großer Zusammenhalt im Team, innere Energie, Lust auf einen Neustart, Kreativität, hohe Anpassungsfähigkeit etc. 

Phase 6: Richtig handeln 

Als Führungskraft seid ihr jetzt bei euren Mitarbeitern (erstmals?) in der Probezeit. Denn Leadership und gute Führung zeigen sich vor allem auf lecken Schiffen in rauher See. 

Jetzt kommt es drauf an, 

–       schnell die richtigen Dinge zu tun anstatt die Dinge richtig zu machen

–       schnell vom reaktiven wieder in den proaktiven Modus zu kommen und 

–       sich eher vom Worst-Case-Szenario als vom Prinzip Hoffnung leiten zu lassen. 

Zwei „Kollegen“ können euch hier gut unterstützen: Pareto und Eisenhower. 

Pareto hilft dabei, sich auf den Input mit dem größten Hebel auf den Output zu konzentrieren, also die 20% aller Aktivitäten, die das Ergebnis zu 80% beeinflussen. Und zwar auf der Erlöse- und auf der Kostenseite, wobei aktuell für die meisten vermutlich nur die Kostenseite aktiv zu managen ist. 

Eisenhower unterstützt euch dabei, zwischen wichtig und dringend zu unterscheiden. Dabei gibt es jetzt Themen, die wichtig und dringend sind, bei den meisten wird das aktuell z.B. die Sicherung der Liquidität, der Abbau von Fixkosten etc. sein. Hier sollte der Fokus liegen. Dinge die nur dringend, aber (für euch) nicht wichtig sind – z.B. von außen gesetzte Termine und Themen – sollten in Krisen erst einmal konsequent ignoriert werden. 

Sobald ihr die wichtigen und dringenden Themen aufgesetzt habt, lenkt eure Aufmerksamkeit unbedingt wieder auf die wichtigen und nicht dringenden Themen, z.B. neue Vision, zukünftiges angepasstes Geschäftsmodell, überarbeitetet Strategie, Positionierung, Portfolio, Kooperationen, damit ihr aus dem reaktiven wieder in den produktiven Modus kommt.

Wer das am schnellsten schafft, wird nach der Krise bei der Aufholjagd ganz vorne mit dabei sein.  

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Warum eine falsche Entscheidung meist besser als keine Entscheidung ist

Fragt man Mitarbeiter, was sie an ihren Führungskräften am meisten stört, erhält man ein eindeutiges Ergebnis. Auf Platz eins wird genannt: „Mein Chef entscheidet nicht“. 

Ein bemerkenswertes Ergebnis. Letztendlich ist man ja nur aus diesem Grund Vorgesetzter: Um Entscheidungen zu treffen, die Mitarbeiter nicht treffen dürfen, können oder wollen. Sonst braucht man Dich als Chef nicht.

Schaut man in die Praxis, bestätigt sich dieses Bild. Täglich finden ‚Meetings‘ statt, die die Mehrheit der Teilnehmer als sinnlos empfindet. Weil eben keine Entscheidungen getroffen werden und man nach 2 Stunden Schaulaufen der Akteure nicht schlauer ist als vorher.

Warum tun sich so viele Chefs so schwer mit Entscheidungen? Die Antwort ist einfach: Unsicherheit, Angst vor falschen Entscheidungen und Vermeidung von Konflikten.

Hierzu drei Denkrahmen, wenn es Dir auch so geht:

1. Lieber eine falsche Entscheidung, als keine. 
Entscheidest Du nicht, ändert sich nichts, die Situation bleibt statisch, Du verlierst Zeit. Eine falsche Entscheidung bringt zumindest Dynamik in die Situation. Eine falsche Entscheidung kannst Du jederzeit ändern bzw. anpassen. Und: Wenn nicht Du entscheidest, wird das jemand anderes für Dich tun. Bestenfalls Dein Chef, vielleicht aber auch schon Dein Nachfolger.

2. Es gibt gar keine falschen Entscheidungen. 
Das ist das Wesen von Entscheidungen. Du weisst nicht, was die bessere Alternative ist, Du kannst das ex ante auch nicht herausfinden – auch wenn wir das unsinnigerweise immer wieder mit großem Aufwand versuchen (noch eine Studie, eine weitere Analyse, Tabelle etc., die kein klares Ergebnis bringt). Ob Deine Entscheidung richtig oder falsch war, kannst Du nicht einmal ex post erkennen, weil Du nicht weisst, was alles passiert wäre, wenn Du Dich für die Alternative entschieden hättest.

3. Je mehr Dinge Du nicht entscheidest, desto größer wird der Berg des Unerledigten. 
Genau diese unerledigten Aufgaben sind es, die uns Stress machen, am Abschalten hindern und uns schlecht schlafen lassen.

Man weiss heute aus der ‘Neuen Entscheidungstheorie’, das Entscheidungen meist so komplex sind, dass wir sie gar nicht rational-kognitiv fällen können, sondern unser Unterbewusstsein uns ein Gefühl zurückspielt, dem wir folgen sollten. Höre also auf Deinen Bauch, Deine innere Stimme, Deinen Instinkt und entscheide! Das ist das, was Deine Mitarbeiter und Chefs von Dir als Führungskraft erwarten. Im Zweifel spreche mit einem neutralen Vertrauten oder Deinem Coach, der kann Dir zurückspielen, ob Ihre Entscheidung “authentisch” wirkt.

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Warum Du immer auf eins von dreien verzichten musst – und es Deinem Auftraggeber sagen solltest.

Dienstleister werden regelmäßig mit Briefings konfrontiert, die nicht zu erfüllen sind. Komplexe Aufgaben sollen sofort, gut und günstig erledigt werden. Versuchen Sie das erst gar nicht, es geht nicht. Geben Sie stattdessen Ihrem Auftraggeber die Wahl von zwei aus drei:

Sie können es gut und günstig machen. Dazu brauchen Sie aber viel Zeit, eine günstigste Lösung zu finden. Es geht also nicht schnell.

Sie können es gut und schnell machen, das kostet aber Aufschläge. Sie werden kurzfristig zusätzliche Ressourcen beschaffen müssen. Es geht dann nicht günstig.

Wenn es schnell und günstig sein soll, müssen Sie auf Qualität verzichten. Sie können bestenfalls ein Provisorium improvisieren, dass Sie mit mehr Zeit oder Kosten meist nochmal nachbessern müssen.

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