Intensivausbildung zur Führungskraft als Coach/ zum Professional Coach. 5 Tage, max. 6 Teilnehmer. Nächster Termin: Januar 2022 in München.

Du möchtest Deine Kompetenzen, Skills und Tools als Führungskraft vor dem Hintergrund der Herausforderungen von Remote, New Work und Agilität weiterentwickeln? Oder Du denkst darüber nach, selbst als professioneller Coach zu arbeiten? Dann ist diese Ausbildung genau das Richtige für Dich.

In zwei intensiven Blöcken (einmal 3 und einmal 2 Tage) vermittle ich Dir die wichtigsten Skills und Tools eines professionellen Coaches/einer modernen Führungskraft. Angefangen von der richtigen Haltung, über das Rollenverständnis bis hin zu den effizientesten Coaching-Instrumente für alle wichtigen Anlässe. Die kleine Gruppe von maximal 6 Teilnehmern ermöglicht es Dir, die Tools und Techniken in vielen Übungen und Rollenspielen direkt anzuwenden und intensives Feedback und Impulse von der Gruppe und mir zu erhalten.

Nächster Termin: Januar 2022 in München

Wenn Du bei der dritten Ausbildung dabei sein möchtest, melde Dich. Die genaue Terminvereinbarung stimmen wir dann gemeinsam mit allen Teilnehmern ab.

Hier findest Du alle Informationen.

Intensiv Ausbildung zur Führungskraft als Coach/ zum Professional Coach. 2 x 3 Tage. Max. 6 Teilnehmer. Jetzt für Herbst 2021 anmelden!

Du möchtest Deine Kompetenzen, Skills und Tools als Führungskraft vor dem Hintergrund von New Work und Agilität weiterentwickeln? Oder Du denkst darüber nach, selbst als professioneller Coach zu arbeiten? Dann ist diese Ausbildung genau das Richtige für Dich.

In zwei intensiven Blöcken a drei Tage vermittle ich Dir die wichtigsten Skills und Tools eines professionellen Coaches/einer modernen Führungskraft. Angefangen von der eigenen Haltung, über das Rollenverständnis bis hin zu den effizientesten Coaching-Instrumente für alle wichtigen Anlässe. Die kleine Gruppe von maximal 6 Teilnehmern ermöglicht Dir, die Tools und Techniken in vielen Übungen und Rollenspielen direkt anzuwenden und intensives Feedback und Impulse von der Gruppe und mir zu erhalten. Ein besonderer Ausbildungsort in der Natur und gesunde und frische französische Küche unterstützen Dich auf ihre Art und Weise dabei.

Der nächste Termin in diesem Jahr:

7.-10.10. (Block 1) und
11.-14.11. (Block 2)

Ich freu mich, wenn Du dabei bist!

Hier findest Du alle Informationen.

Intensiv Ausbildung zur Führungskraft als Coach/ zum Professional Coach. 2 x 3 Tage. Max. 6 Teilnehmer. Jetzt für 2021 anmelden! Noch 2 Plätze.

Du möchtest Deine Kompetenzen, Skills und Tools als Führungskraft vor dem Hintergrund von New Work und Agilität weiterentwickeln? Oder Du denkst darüber nach, selbst als professioneller Coach zu arbeiten? Dann ist diese Ausbildung genau das Richtige für Dich.

In zwei intensiven Blöcken a drei Tage vermittle ich Dir die wichtigsten Skills und Tools eines professionellen Coaches. Angefangen von der eigenen Haltung, über die Rolle bis hin zu den effizientesten Coaching-Instrumente für alle wichtigen Anlässe. Die kleine Gruppe von maximal 6 Teilnehmern ermöglicht Dir, die Tools und Techniken in vielen Übungen und Rollenspielen direkt anzuwenden und intensives Feedback von der Gruppe und mir zu erhalten. Ein besonderer Ausbildungsort unterstützt Dich auf seine Art und Weise dabei.

Der nächste Termin findet im März und Mai 2021 statt.

Ich freu mich, wenn Du dabei bist!

Hier findest Du alle Informationen.

Ausbildung zur Führungskraft als Coach/ zum Professional Coach. Jetzt für 2021 anmelden!

Du möchtest Deine Kompetenzen, Skills und Tools als Führungskraft vor dem Hintergrund von New Work und Agilität weiterentwickeln? Du denkst darüber nach, selbst als professioneller Coach zu arbeiten? Dann ist diese Ausbildung genau das richtige für Dich.

In 2 intensiven Blöcken a 3 Tage vermittle ich Dir die wichtigsten Skills und Tools eines professionellen Coaches. Angefangen von der eigenen Haltung, über die Rolle bis hin zu den effizientesten Coaching-Instrumente für alle wichtigen Anlässe. Die kleine Gruppe von maximal 6 Teilnehmern ermöglicht Dir, die Tools und Techniken in vielen Übungen und Rollenspielen direkt anzuwenden und intensives Feedback von der Gruppe und mir zu bekommen. Ein besonderer Ausbildungsort unterstützt Dich auf seine Art und Weise dabei.

Der nächste Termin findet im März und Mai 2021 statt.

Ich freu mich, wenn Du dabei bist!

Hier findest Du alle Informationen.

Führungsbullshit 3/7 – Glaubenssätze, die aus der Zeit gefallen sind.

Man hört sie immer wieder: Aussagen von Führungskräften, die aus einer anderen Zeit zu sein scheinen. Und mit denen sie sich bei ihren Mitarbeitern selbst disqualifizieren. Heute:

“Alle im Team müssen gleich behandelt werden”

S. Ozialist, Grouphead

Oft wird mir die Frage gestellt, ob man besondere Leistungen einzelner Teammitglieder in Teammeetings, All Staff Treffen oder Firmenfeiern besonders hervorheben soll. Als Gegenargumente werden genannt: “Das demotiviert doch alle anderen, die nicht erwähnt werden” und “Er/sie will das eigentlich gar nicht, ich habe das Gefühl es ist ihr/ihm unangenehm”.

Meine Antwort: Man sollte dass nicht nur machen, man muß es tun.

Denn die Gleichverteilung von Anerkennung ist eine Garantie für Mittelmaß im Team. Die Motivation der Outperformenden wird dadurch auf den Durchschnitt abgewürgt. Eine Studie macht das sehr deutlich: Fragt man Leistungsträger, die “zusammen” mit einem “Abseiler” ein Projekt erfolgreich mehr oder weniger alleine gewuppt haben, welche der beiden Prämienmodelle sie bevorzugen würden: (A) 5.000.- für sie und 3.000.- für die Trittbrettfahrer oder (B) 3.000.-für sie und nix für die Abseiler, wählen fast alle das Modell (B)!. Ein leistungsgerechte und differenzierte Behandlung ist uns also viel wichtiger als der Geldbetrag, den wir dafür erhalten. In diesem Fall “bezahlen” die Outperformer sogar 2.000.- dafür.

Selbst im romantischen Modell des Sozialismus der ehemaligen DDR wurden nach kurzer Zeit Auszeichnungen und Privilegien für die Top-Brüder und Mega-Schwestern eingeführt. Denn der zweite negative Effekt der “Gleichbehandlung” ist eine indirekte Bestätigung der Underperformenden. Für diese gibt es dann keinen Grund, an sich zu arbeiten und sich weiterzuentwickeln. Deren Komfortzone wird durch die egalisierende Führungskraft passiv geschützt und legitimiert.

Der dritte Effekt ist noch dramatischer: Outperformende – also die Leistungsträger im Team – deren Leistung nicht wahrgenommen und anerkannt wird, verlassen eher früher als später ihre Führungskraft und meist sogar das Unternehmen, um sich ein Umfeld zu suchen, in dem ihre Leistung differenziert wertgeschätzt wird. Zu soziale Chefs machen also ungewollt das ganze Unternehmen schlechter.

Warum neigen manche Führungskräfte zur diesem undifferenzierenden Verhalten? Auch bei diesem Erklärungsversuch kann selbst der professionelle Coach nur Hobby Psychologe sein. Ich glaube, bei dem ein oder anderen Coachee ein starkes Harmoniebedürfnis – oder anders ausgedrückt – eine mangelhafte Konfliktkompetenz erkannt zu haben. Denn hinter Aussage “Das demotiviert doch alle anderen, die nicht erwähnt werden” steckt bei genauerem Nachfragen die Unsicherheit, wie man mit der befürchteten Kritik der nicht genannten umgehen soll. Viele Führungskräfte fühlen sich einem Rechtfertigungsdruck ausgesetzt und verzichten auch deshalb darauf.

Die Lösung ist: sich eben nicht dafür zu rechtfertigen, sondern stattdessen mit dem Kritisierenden gemeinsam zu erarbeiten, was er/sie konkret tun kann, damit er/sie das nächste Mal auch dabei ist.

Und noch ein letzter bestätigender Gedanke für Differenzierung: Bei einer Minderleistung des Teams (irgendwas ist völlig in die Hose gegangen) bestehen meist gerade die Underperformer im Team darauf, einen (anderen) Schuldigen zu ermitteln um nicht in gleichbehandelnde Sippenhaft genommen zu werden!

Fazit: Letztendlich liegt es in der Natur des Menschen, sich von anderen unterscheiden zu wollen, um sich selbst damit als “Individuum” zu spüren und auch genauso behandelt zu werden. Gleichmacherei und übertriebene Gleichbehandlung fruchten auch deshalb nicht.

Im Teil 4/7 der “Führungsbullshit-Reihe” wird es um Kommunikation gehen. Wenn Dir mein Blog gefällt, reposte doch den Beitrag und abonniere den Blog, dann wirst Du automatisch per Mail über neue Beiträge informiert.

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Intensivausbildung zum Professional Coach

So bewältigst Du die Krise

In den letzten 12 Jahren ging es für die meisten von uns kontinuierlich bergauf. Größere Krisen kennen nur die älteren Semester. Vielen meiner Kunden hat es zumindest Erleichterung verschafft, den Verlauf von Krisen zu verstehen. Sie funktionieren ähnlich wie es dem Virus nachgesagt wird, nämlich wie „ein Uhrwerk“. Dieser natürliche Ablauf ist beim Individuum genauso wie in der Unternehmensführung zu beobachten und kann Dir helfen zu bestimmen, wo Du gerade stehst und was als nächstes zu tun ist. 

Phase 1: Verdrängung

Die erste natürliche Reaktion ist: „Keep cool and carry on“ , also “erst mal weiter so wie bisher, wird schon nicht so schlimm werden, trifft uns vermutlich gar nicht so, andere sind mehr betroffen, wir sind besser aufgestellt”.

Phase 2: Intensivierung der Aktivität

Sobald die Verdrängung nicht mehr funktioniert, beginnt der Aktionismus. Jedoch werden zunächst nur diejenigen Aktivitäten verstärkt, die in Boomphasen prima funktioniert haben. Aktuell sehr schön im Agentur- und Vermarktermarkt zu beobachten: Da werden historische „Werbung wirkt“-Studien bemüht, angestaubte Erkenntnisse zu anti- oder prozyklischem Verhalten herausgekramt oder Crossmediapakete zur „Corona-Hilfe“ umverpackt. 

Phase 3: Krise akzeptieren

Nur diejenigen die, Phase eins und zwei sehr schnell durchlaufen oder gar überspringen und die Krise als solche für sich annehmen, haben die Chance, sie gut zu überstehen. Und eventuell sogar gestärkt daraus hervorzugehen.

Zur Akzeptanz der Krise gehört es auch, die emotionale Dimension zuzulassen. Also das Business-Gekasper abzulegen, eure Gefühle zu zeigen und miteinander im Team zu teilen. 

Phase 4: Krise würdigen

Um neben den vorherrschenden Moll-Akkorden auch ein paar Dur-Klänge einzuspielen, sollte die herausfordernde Situation in einen größeren Kontext gestellt und damit „reframed“ werden. Z.B. mit Gedanken wie: „Was werden wir daraus für unser Leben/die Zukunft der Firma lernen, in welcher Hinsicht war die Situation für mich/uns rückblickend betrachtet sogar hilfreich?“ 

Phase 5: Analyse der eigenen Ressourcen

Dazu gehört, sich bewusst zu machen, was man alles im Gepäck hat, um die Krise zu überstehen. Das können materielle, immaterielle und auch irrationale Ressourcen sein: ein paar finanzielle Reserven, ein großer Zusammenhalt im Team, innere Energie, Lust auf einen Neustart, Kreativität, hohe Anpassungsfähigkeit etc. 

Phase 6: Richtig handeln 

Als Führungskraft seid ihr jetzt bei euren Mitarbeitern (erstmals?) in der Probezeit. Denn Leadership und gute Führung zeigen sich vor allem auf lecken Schiffen in rauher See. 

Jetzt kommt es drauf an, 

–       schnell die richtigen Dinge zu tun anstatt die Dinge richtig zu machen

–       schnell vom reaktiven wieder in den proaktiven Modus zu kommen und 

–       sich eher vom Worst-Case-Szenario als vom Prinzip Hoffnung leiten zu lassen. 

Zwei „Kollegen“ können euch hier gut unterstützen: Pareto und Eisenhower. 

Pareto hilft dabei, sich auf den Input mit dem größten Hebel auf den Output zu konzentrieren, also die 20% aller Aktivitäten, die das Ergebnis zu 80% beeinflussen. Und zwar auf der Erlöse- und auf der Kostenseite, wobei aktuell für die meisten vermutlich nur die Kostenseite aktiv zu managen ist. 

Eisenhower unterstützt euch dabei, zwischen wichtig und dringend zu unterscheiden. Dabei gibt es jetzt Themen, die wichtig und dringend sind, bei den meisten wird das aktuell z.B. die Sicherung der Liquidität, der Abbau von Fixkosten etc. sein. Hier sollte der Fokus liegen. Dinge die nur dringend, aber (für euch) nicht wichtig sind – z.B. von außen gesetzte Termine und Themen – sollten in Krisen erst einmal konsequent ignoriert werden. 

Sobald ihr die wichtigen und dringenden Themen aufgesetzt habt, lenkt eure Aufmerksamkeit unbedingt wieder auf die wichtigen und nicht dringenden Themen, z.B. neue Vision, zukünftiges angepasstes Geschäftsmodell, überarbeitetet Strategie, Positionierung, Portfolio, Kooperationen, damit ihr aus dem reaktiven wieder in den produktiven Modus kommt.

Wer das am schnellsten schafft, wird nach der Krise bei der Aufholjagd ganz vorne mit dabei sein.  

Warum eine falsche Entscheidung meist besser als keine Entscheidung ist

Fragt man Mitarbeiter, was sie an ihren Führungskräften am meisten stört, erhält man ein eindeutiges Ergebnis. Auf Platz eins wird genannt: „Mein Chef entscheidet nicht“. 

Ein bemerkenswertes Ergebnis. Letztendlich ist man ja nur aus diesem Grund Vorgesetzter: Um Entscheidungen zu treffen, die Mitarbeiter nicht treffen dürfen, können oder wollen. Sonst braucht man Dich als Chef nicht.

Schaut man in die Praxis, bestätigt sich dieses Bild. Täglich finden ‚Meetings‘ statt, die die Mehrheit der Teilnehmer als sinnlos empfindet. Weil eben keine Entscheidungen getroffen werden und man nach 2 Stunden Schaulaufen der Akteure nicht schlauer ist als vorher.

Warum tun sich so viele Chefs so schwer mit Entscheidungen? Die Antwort ist einfach: Unsicherheit, Angst vor falschen Entscheidungen und Vermeidung von Konflikten.

Hierzu drei Denkrahmen, wenn es Dir auch so geht:

1. Lieber eine falsche Entscheidung, als keine. 
Entscheidest Du nicht, ändert sich nichts, die Situation bleibt statisch, Du verlierst Zeit. Eine falsche Entscheidung bringt zumindest Dynamik in die Situation. Eine falsche Entscheidung kannst Du jederzeit ändern bzw. anpassen. Und: Wenn nicht Du entscheidest, wird das jemand anderes für Dich tun. Bestenfalls Dein Chef, vielleicht aber auch schon Dein Nachfolger.

2. Es gibt gar keine falschen Entscheidungen. 
Das ist das Wesen von Entscheidungen. Du weisst nicht, was die bessere Alternative ist, Du kannst das ex ante auch nicht herausfinden – auch wenn wir das unsinnigerweise immer wieder mit großem Aufwand versuchen (noch eine Studie, eine weitere Analyse, Tabelle etc., die kein klares Ergebnis bringt). Ob Deine Entscheidung richtig oder falsch war, kannst Du nicht einmal ex post erkennen, weil Du nicht weisst, was alles passiert wäre, wenn Du Dich für die Alternative entschieden hättest.

3. Je mehr Dinge Du nicht entscheidest, desto größer wird der Berg des Unerledigten. 
Genau diese unerledigten Aufgaben sind es, die uns Stress machen, am Abschalten hindern und uns schlecht schlafen lassen.

Man weiss heute aus der ‘Neuen Entscheidungstheorie’, das Entscheidungen meist so komplex sind, dass wir sie gar nicht rational-kognitiv fällen können, sondern unser Unterbewusstsein uns ein Gefühl zurückspielt, dem wir folgen sollten. Höre also auf Deinen Bauch, Deine innere Stimme, Deinen Instinkt und entscheide! Das ist das, was Deine Mitarbeiter und Chefs von Dir als Führungskraft erwarten. Im Zweifel spreche mit einem neutralen Vertrauten oder Deinem Coach, der kann Dir zurückspielen, ob Ihre Entscheidung “authentisch” wirkt.

www.michael-krautwald.de