So bewältigst Du die Krise

In den letzten 12 Jahren ging es für die meisten von uns kontinuierlich bergauf. Größere Krisen kennen nur die älteren Semester. Vielen meiner Kunden hat es zumindest Erleichterung verschafft, den Verlauf von Krisen zu verstehen. Sie funktionieren ähnlich wie es dem Virus nachgesagt wird, nämlich wie „ein Uhrwerk“. Dieser natürliche Ablauf ist beim Individuum genauso wie in der Unternehmensführung zu beobachten und kann Dir helfen zu bestimmen, wo Du gerade stehst und was als nächstes zu tun ist. 

Phase 1: Verdrängung

Die erste natürliche Reaktion ist: „Keep cool and carry on“ , also „erst mal weiter so wie bisher, wird schon nicht so schlimm werden, trifft uns vermutlich gar nicht so, andere sind mehr betroffen, wir sind besser aufgestellt“.

Phase 2: Intensivierung der Aktivität

Sobald die Verdrängung nicht mehr funktioniert, beginnt der Aktionismus. Jedoch werden zunächst nur diejenigen Aktivitäten verstärkt, die in Boomphasen prima funktioniert haben. Aktuell sehr schön im Agentur- und Vermarktermarkt zu beobachten: Da werden historische „Werbung wirkt“-Studien bemüht, angestaubte Erkenntnisse zu anti- oder prozyklischem Verhalten herausgekramt oder Crossmediapakete zur „Corona-Hilfe“ umverpackt. 

Phase 3: Krise akzeptieren

Nur diejenigen die, Phase eins und zwei sehr schnell durchlaufen oder gar überspringen und die Krise als solche für sich annehmen, haben die Chance, sie gut zu überstehen. Und eventuell sogar gestärkt daraus hervorzugehen.

Zur Akzeptanz der Krise gehört es auch, die emotionale Dimension zuzulassen. Also das Business-Gekasper abzulegen, eure Gefühle zu zeigen und miteinander im Team zu teilen. 

Phase 4: Krise würdigen

Um neben den vorherrschenden Moll-Akkorden auch ein paar Dur-Klänge einzuspielen, sollte die herausfordernde Situation in einen größeren Kontext gestellt und damit „reframed“ werden. Z.B. mit Gedanken wie: „Was werden wir daraus für unser Leben/die Zukunft der Firma lernen, in welcher Hinsicht war die Situation für mich/uns rückblickend betrachtet sogar hilfreich?“ 

Phase 5: Analyse der eigenen Ressourcen

Dazu gehört, sich bewusst zu machen, was man alles im Gepäck hat, um die Krise zu überstehen. Das können materielle, immaterielle und auch irrationale Ressourcen sein: ein paar finanzielle Reserven, ein großer Zusammenhalt im Team, innere Energie, Lust auf einen Neustart, Kreativität, hohe Anpassungsfähigkeit etc. 

Phase 6: Richtig handeln 

Als Führungskraft seid ihr jetzt bei euren Mitarbeitern (erstmals?) in der Probezeit. Denn Leadership und gute Führung zeigen sich vor allem auf lecken Schiffen in rauher See. 

Jetzt kommt es drauf an, 

–       schnell die richtigen Dinge zu tun anstatt die Dinge richtig zu machen

–       schnell vom reaktiven wieder in den proaktiven Modus zu kommen und 

–       sich eher vom Worst-Case-Szenario als vom Prinzip Hoffnung leiten zu lassen. 

Zwei „Kollegen“ können euch hier gut unterstützen: Pareto und Eisenhower. 

Pareto hilft dabei, sich auf den Input mit dem größten Hebel auf den Output zu konzentrieren, also die 20% aller Aktivitäten, die das Ergebnis zu 80% beeinflussen. Und zwar auf der Erlöse- und auf der Kostenseite, wobei aktuell für die meisten vermutlich nur die Kostenseite aktiv zu managen ist. 

Eisenhower unterstützt euch dabei, zwischen wichtig und dringend zu unterscheiden. Dabei gibt es jetzt Themen, die wichtig und dringend sind, bei den meisten wird das aktuell z.B. die Sicherung der Liquidität, der Abbau von Fixkosten etc. sein. Hier sollte der Fokus liegen. Dinge die nur dringend, aber (für euch) nicht wichtig sind – z.B. von außen gesetzte Termine und Themen – sollten in Krisen erst einmal konsequent ignoriert werden. 

Sobald ihr die wichtigen und dringenden Themen aufgesetzt habt, lenkt eure Aufmerksamkeit unbedingt wieder auf die wichtigen und nicht dringenden Themen, z.B. neue Vision, zukünftiges angepasstes Geschäftsmodell, überarbeitetet Strategie, Positionierung, Portfolio, Kooperationen, damit ihr aus dem reaktiven wieder in den produktiven Modus kommt.

Wer das am schnellsten schafft, wird nach der Krise bei der Aufholjagd ganz vorne mit dabei sein.  

Warum eine falsche Entscheidung meist besser als keine Entscheidung ist

Fragt man Mitarbeiter, was sie an ihren Führungskräften am meisten stört, erhält man ein eindeutiges Ergebnis. Auf Platz eins wird genannt: „Mein Chef entscheidet nicht“. 

Ein bemerkenswertes Ergebnis. Letztendlich ist man ja nur aus diesem Grund Vorgesetzter: Um Entscheidungen zu treffen, die Mitarbeiter nicht treffen dürfen, können oder wollen. Sonst braucht man Dich als Chef nicht.

Schaut man in die Praxis, bestätigt sich dieses Bild. Täglich finden ‚Meetings‘ statt, die die Mehrheit der Teilnehmer als sinnlos empfindet. Weil eben keine Entscheidungen getroffen werden und man nach 2 Stunden Schaulaufen der Akteure nicht schlauer ist als vorher.

Warum tun sich so viele Chefs so schwer mit Entscheidungen? Die Antwort ist einfach: Unsicherheit, Angst vor falschen Entscheidungen und Vermeidung von Konflikten.

Hierzu drei Denkrahmen, wenn es Dir auch so geht:

1. Lieber eine falsche Entscheidung, als keine. 
Entscheidest Du nicht, ändert sich nichts, die Situation bleibt statisch, Du verlierst Zeit. Eine falsche Entscheidung bringt zumindest Dynamik in die Situation. Eine falsche Entscheidung kannst Du jederzeit ändern bzw. anpassen. Und: Wenn nicht Du entscheidest, wird das jemand anderes für Dich tun. Bestenfalls Dein Chef, vielleicht aber auch schon Dein Nachfolger.

2. Es gibt gar keine falschen Entscheidungen. 
Das ist das Wesen von Entscheidungen. Du weisst nicht, was die bessere Alternative ist, Du kannst das ex ante auch nicht herausfinden – auch wenn wir das unsinnigerweise immer wieder mit großem Aufwand versuchen (noch eine Studie, eine weitere Analyse, Tabelle etc., die kein klares Ergebnis bringt). Ob Deine Entscheidung richtig oder falsch war, kannst Du nicht einmal ex post erkennen, weil Du nicht weisst, was alles passiert wäre, wenn Du Dich für die Alternative entschieden hättest.

3. Je mehr Dinge Du nicht entscheidest, desto größer wird der Berg des Unerledigten. 
Genau diese unerledigten Aufgaben sind es, die uns Stress machen, am Abschalten hindern und uns schlecht schlafen lassen.

Man weiss heute aus der ‚Neuen Entscheidungstheorie‘, das Entscheidungen meist so komplex sind, dass wir sie gar nicht rational-kognitiv fällen können, sondern unser Unterbewusstsein uns ein Gefühl zurückspielt, dem wir folgen sollten. Höre also auf Deinen Bauch, Deine innere Stimme, Deinen Instinkt und entscheide! Das ist das, was Deine Mitarbeiter und Chefs von Dir als Führungskraft erwarten. Im Zweifel spreche mit einem neutralen Vertrauten oder Deinem Coach, der kann Dir zurückspielen, ob Ihre Entscheidung „authentisch“ wirkt.

www.michael-krautwald.de