Zoom Veranstaltung am 18.05.21 um 11:30: Wie Du als Manager, Coach, Berater oder Trainer professionelle Remote Sessions machst

In einer 90 minütigen Session zeige ich Dir, was Du als Manager, Berater, Trainer, Coach oder Keynotespeaker für professionelle Remote-Sessions an Technik brauchst, wie Du formal kompetent wirkst und wie Du Deine Formate aufbauen solltest. 

Meine Empfehlung beruhen auf Erfahrungen mit verschieden technischen Setups und inhaltlichen Formaten – vom One to One Coaching über Gruppentrainings bis hin zu Webinaren und Vorträgen/Präsentationen. 

Das erwartet Dich unter anderem: Setup, Raum, „Bühne“; Technik (Audio, Video, Licht etc.); Hacks für Zoom, Teams; Wirkung und Auftreten; Struktur, Aufbau und Dauer; Gruppengrösse und Formate; Medieneinsatz, Kommunikation und Interaktion; die Beantwortung Deiner Fragen. 

Dein Unkostenbeitrag beträgt 29.- Euro. Für Studenten kostenfrei. Ein CO2 Ausgleich wird geleistet.

Intensiv Ausbildung zur Führungskraft als Coach/ zum Professional Coach. 2 x 3 Tage. Max. 6 Teilnehmer. Jetzt für Herbst 2021 anmelden!

Du möchtest Deine Kompetenzen, Skills und Tools als Führungskraft vor dem Hintergrund von New Work und Agilität weiterentwickeln? Oder Du denkst darüber nach, selbst als professioneller Coach zu arbeiten? Dann ist diese Ausbildung genau das Richtige für Dich.

In zwei intensiven Blöcken a drei Tage vermittle ich Dir die wichtigsten Skills und Tools eines professionellen Coaches/einer modernen Führungskraft. Angefangen von der eigenen Haltung, über das Rollenverständnis bis hin zu den effizientesten Coaching-Instrumente für alle wichtigen Anlässe. Die kleine Gruppe von maximal 6 Teilnehmern ermöglicht Dir, die Tools und Techniken in vielen Übungen und Rollenspielen direkt anzuwenden und intensives Feedback und Impulse von der Gruppe und mir zu erhalten. Ein besonderer Ausbildungsort in der Natur und gesunde und frische französische Küche unterstützen Dich auf ihre Art und Weise dabei.

Der nächste Termin in diesem Jahr:

7.-10.10. (Block 1) und
11.-14.11. (Block 2)

Ich freu mich, wenn Du dabei bist!

Hier findest Du alle Informationen.

Führungsbullshit 7/7: “In meinem Team sollten alle Freunde sein”

Man hört sie immer wieder: Aussagen von Führungskräften, die aus einer anderen Zeit zu sein scheinen. Und mit denen sie sich bei ihren Mitarbeitern selbst disqualifizieren. Heute:

“In meinem Team sollten alle Freunde sein”

H. Armonie, Teamleiterin

Ich persönlich wurde in einer Zeit sozialisiert, in der Agenturen der radikale Gegenentwurf zur sehr distanzierten Unternehmenskulturen der Industrie waren. Während bei Kunden die Chefs fast noch in der dritten Person von sich sprachen und sich natürlich von ihren (Mit)Arbeitenden mit allen Titeln siezen ließen, wurde in den Agenturen nicht nur eng 24/7 miteinander gearbeitet, sondern auch mindestens wöchentlich noch enger gefeiert. Daraus sind viel mehr als nur Freundschaften entstanden, nämlich Partnerschaften, Ehen und Kinder. Auch meine eigene(n).

Zwei Jahrzehnte später wird auch in vielen Banken, Versicherungen und sogar in Behörden zumindest geduzt. Organisierte Teambuilding-Aktivitäten sollen Nähe ermöglichen und fördern. Bei einigen GAFA´s ist die Grenze vom Freund zum/zur „Bruder/Schwester“ und damit zur “Glaubensfamilie” sogar bereits überschritten worden. In manchen dieser starken “Intersubjektiven Realitäten” (Harari), wird die Beziehungsebene sogar weit über die Sachebene gestellt. Der wirtschaftliche Erfolg macht es möglich.

Den Gegenpol dazu bilden heute nur noch Parteien, wie mir einmal ein Politiker erklärte. Dort definiert man das so: Es gibt Familie, Freunde, Bekannte, Feinde, Todfeinde und Parteifreunde.

Vor diesem Hintergrund begegnet mir als Coach immer öfter die Frage, ob man mit seinem Team befreundet sein sollte oder zumindest die Teammitglieder unter sich. Und ob man das fördern oder sogar erwarten sollte.

Im folgenden ein paar Gedanken und Erfahrungen, die ich mit euch im letzten Beitrag der „Bullshit“-Reihe teilen möchte.

Ocean Eleven Performance

Hochleistungsteams sind in der Regel sehr inhomogen. Durch die Unterschiedlichkeit der Mitglieder wird das Leistungsspektrum des Teams maximiert. Sympathie und in der Folge Freundschaft basieren in der Regel auf Ähnlichkeiten. Demnach würde “Freundschaft” in der Logik des Hochleistungsteams der Performance eher schaden.

Innere Konflikte, Ausgrenzung und Konfliktversagen

Bei Freundschaften im Job entstehen nicht selten innere und äußere Spannungen, die gleichzeitig kaum transparent kommuniziert werden (können). Unter Freunden geht man in der Regel weniger kritisch, viel geduldiger, harmonischer, vorsichtiger, indirekter und auch selbstloser miteinander um. Bestehende Konflikte werden häufig erst (zu) spät thematisiert. Man möchte die gute Freundschaft damit nicht belasten. Die anderen im Team sehen das natürlich, fühlen sich dadurch oft ausgegrenzt, benachteiligt oder ungleich behandelt. Alles Gift für die Teamleistung und Teamstimmung.

Loose Loose Falle

Stell Dir mal die folgende Frage: Ein enge Freundin ist bei Dir im Team und erfüllt die Anforderungen dauerhaft nicht. Der Profi in Dir sagt: “Da muss Du jetzt handeln”. Die Freundin in Dir sagt:” Das kannst Du nicht machen, das belastet bestimmt die Freundschaft”. Wie fühlst Du Dich? Was machst Du?

Die Betroffene spürt das natürlich, auch wenn Du es nicht thematisiert. Allein das belastet schon sowohl die berufliche als auch die persönliche Beziehung zwischen euch. Eine echte Loose-Loose-Situation. Eventuell hast Du bald sowohl eine Mitarbeiterin als auch eine Freundin weniger.

Konfliktkultur wichtiger als „Freundschaft“

Als moderne Führungskraft solltest Du den ganzen Menschen in Deinen Team willkommen heissen und integrieren. Nicht nur den Teil, der den „Business Kasper“ spielt. Das schafft den Raum, in dem Nähe und Offenheit entstehen kann und sich nicht nur Kollegen und Kolleginnen gut kennenlernen, sondern auch die Menschen dahinter. Freundschaften solltest Du nicht erwarten oder bewusst fördern. Sie entstehen sowie ganz unabhängig von Dir und ganz von alleine – oder eben auch nicht. Viel wichtiger ist es, eine professionelle Konfliktkultur im Team zu etablieren und zu pflegen, die in der Lage ist, neben sachlichen Konflikten auch emotionale Dissonanzen auf der Beziehungsebene zu bewältigen.

Wenn’s schon passiert ist…

Wenn Du selbst mit einem Teammitglied eng befreundet (oder mehr) bist oder echte Buddies in Deinem Team hast, empfehle ich Dir folgendes: Offen thematisieren, Herausforderungen klarmachen, Konfliktregeln definieren.

Auf lange Sicht sind im Leben echte Freundschaften wichtiger als berufliche Beziehungen. Daher solltest Du sie nicht durch mögliche berufliche Konflikte belasten. Eine „konstruktive berufliche Trennung“ kann oft der bessere Weg für eine lange Freundschaft sein.


Im Feld des professionellen Coachings gibt es übrigens eine ganz klare Regel dazu. Sobald Du als Coach in einer sozialen oder emotionalen Abhängigkeit zu Deinem Coachee stehst, bist Du als Coach wertlos und musst die berufliche Zusammenarbeit beenden. Du hast dann zwar einen Kunden verloren, aber einen neuen Freund gewonnen!

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Ausbildung zur Führungskraft als Coach/ Professional Coach 2021 – jetzt noch schnell anmelden!

Sie ist für Dich geeignet, wenn Du Deine Führungsrolle vor dem Hintergrund von “New Work” und “Agilität” weiterentwickeln oder selbst als Coach arbeiten möchtest. 
Termine sind der 12.3.-14.3. und 7.5.-9.5. 2021

Hier findest Du alle Informationen: Intensivausbildung zur Führungskraft als Coach/zum Professional Coach

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Intensivausbildung zum Professional Coach

Intensiv Ausbildung zur Führungskraft als Coach/ zum Professional Coach. 2 x 3 Tage. Max. 6 Teilnehmer. Jetzt für 2021 anmelden! Noch 2 Plätze.

Du möchtest Deine Kompetenzen, Skills und Tools als Führungskraft vor dem Hintergrund von New Work und Agilität weiterentwickeln? Oder Du denkst darüber nach, selbst als professioneller Coach zu arbeiten? Dann ist diese Ausbildung genau das Richtige für Dich.

In zwei intensiven Blöcken a drei Tage vermittle ich Dir die wichtigsten Skills und Tools eines professionellen Coaches. Angefangen von der eigenen Haltung, über die Rolle bis hin zu den effizientesten Coaching-Instrumente für alle wichtigen Anlässe. Die kleine Gruppe von maximal 6 Teilnehmern ermöglicht Dir, die Tools und Techniken in vielen Übungen und Rollenspielen direkt anzuwenden und intensives Feedback von der Gruppe und mir zu erhalten. Ein besonderer Ausbildungsort unterstützt Dich auf seine Art und Weise dabei.

Der nächste Termin findet im März und Mai 2021 statt.

Ich freu mich, wenn Du dabei bist!

Hier findest Du alle Informationen.

Führungsbullshit 6/7: “Als Führungskraft muss ich der größte Experte im Team sein”

Man hört sie immer wieder: Aussagen von Führungskräften, die aus einer anderen Zeit zu sein scheinen. Und mit denen sie sich bei ihren Mitarbeitern selbst disqualifizieren. Heute:

“Als Führungskraft muss ich der größte Experte im Team sein”

F. Achidiot

Die ersten Karriereschritte hast Du vermutlich aufgrund Deiner fachlichen Kompetenz gemacht. Du warst der/die Beste im Team, bist dadurch aufgefallen und wurdest deshalb befördert. Auch die Akzeptanz Deiner neuen Führungsrolle basierte darauf, dass Du einfach der/die Beste warst. Viele versuchen jetzt, dieses Erfolgsrezept fortzusetzen und beschäftigen sich weiterhin hauptsächlich mit Experten-Themen. Die neue Führungsaufgabe wird nur als Zusatzfunktion verstanden. Ein Denkfehler mit Konsequenzen.

Jetzt brauchst Du neue Kompetenzen

Denn als Führungskraft zählen ganz andere Fähigkeiten, die nur am Rande etwas mit Fachwissen zu tun haben. Diese “Softskills” müssen von vielen Führungskräften erst entwickelt werden. Das ist für viele Neuland – aber der Kern der Führungsaufgabe: Visionen und Strategien entwickeln, koordinieren, entscheiden, Konflikte lösen, Feedback geben, Mitarbeiter entwickeln, Strukturen und Prozesse optimieren, Talente gewinnen usw. Dafür braucht Dich Dein Team in allererster Linie. Und nicht als Professor Dr. F. Achidiot(in).

Das gelingt aufgrund dieses falschen Glaubenssatzes oft nicht. Eine Heuristik bringt es auf den Punkt: “Machst Du Deinen besten Mitarbeiter/beste Mitarbeiterin zur Führungskraft, hast Du eine Top-Fachkraft weniger und eine mittelmäßige Führungskraft mehr”.

Führung ist ein eigener Beruf

Führungskraft ist ein Beruf an sich und im Grunde unabhängig von Fachwissen. Top-Führungskräfte können ohne jegliches Fachwissen erfolgreich führen, da sie sich auf die Softskills konzentrieren. Je größer im Laufe einer Karriere die Führungsspanne wird, desto unmöglicher wird es ja auch, in jedem Bereich der größte Nerd zu sein. Natürlich schadet es nicht, Fachwissen zu haben. Aber ein gesundes Grundverständnis reicht. Ich nenne das “Party-Wissen”, also die Möglichkeit, sich mit einem Getränk in der Hand über das Fachthema auf oberflächlichem Niveau kompetent zu unterhalten.

Wem es schwerfällt, das zu akzeptieren: Bei Apple, Google, Facebook und vielen anderen Einhörner haben die Investoren den oft nerdigen Gründerexperten sehr schnell eine professionelle Führungskraft – z.B. Eric Schmidt bei Google – an die Seite gestellt. Wenn man genau hinschaut erkennt man, dass in Wirklichkeit diese Schatten-CEO´s die Unternehmen führen. Warum? Weil Gründer mit außergewöhnlicher fachlicher Kompetenz nur selten die notwendigen Führungsskills besitzen oder entwickeln können.

Wenn zu viel Fachwissen kontraproduktiv wird

Oft schadet zu großes Fachwissen der Rolle als Führungskraft sogar. Alles immer besser zu wissen führt zu Schwierigkeiten, dem eigenen Team zu vertrauen und hemmt damit die Entwicklung des gesamten Unternehmens. Chefs vom Typ “Besserwisser” bauen unter sich ungewollt regelmäßig ein Führungsvakuum auf.

Führungskraft zu werden und zu sein, bedeutet also einen Paradigmenwechsel zu vollziehen: Fachlich loslassen, mehr vertrauen und konsequent an seinen Softskills arbeiten. Du musst nicht mehr alles selbst wissen. Es reicht zu wissen, wen Du fragen kannst. Als gute Führungskraft hat man nämlich sein Team dahin entwickelt, dass es kompetenter ist, als man es selbst jemals war.

Mit einem hatte Stromberg, der Anti-Chef aus der TV Serie, sogar recht. Er sagte mal: “Zuviel Kompetenz macht doch auch irgendwie unsympathisch”…

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Im Teil 7/7 der Reihe „Führungsbullshit“ geht es um Freundschaften und Beziehungen im Team. Wenn Dir mein Blog gefällt, reposte doch den Beitrag und abonniere den Blog, dann wirst Du automatisch per Mail über neue Beiträge informiert.

Ausbildung zur Führungskraft als Coach/ Professional Coach 2021 – jetzt anmelden!

2021 wird es wieder eine Intensiv-Ausbildung zum Coach geben. Sie ist für Dich geeignet, wenn Du Deine Führungsrolle vor dem Hintergrund von “New Work” und “Agilität” weiterentwickeln oder selbst als Coach arbeiten möchtest. 
Geplante Termine sind der 12.3.-14.3. und 7.5.-9.5. 2021

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Führungsbullshit 5/7: “Als Chef/in bin ich für alles verantwortlich”

Man hört sie immer wieder: Aussagen von Führungskräften, die aus einer anderen Zeit zu sein scheinen. Und mit denen sie sich bei ihren Mitarbeitern selbst disqualifizieren. Heute:

“Letztendlich bin ich als Chef/in für alles verantwortlich”

Ü. Verantwortlicher

Diese Haltung ist eine Garantie für den Weg ins Burnout, während das Team die Komfortzone ausbaut.

Der Teufelskreis der Überverantwortung

Mit einem sehr kleinen Team bei einer überschaubaren Aufgabenmenge und Komplexität ist dieser Glaubenssatz noch ohne große Folgeschäden auslebbar. Das meiste kann im Blick behalten werden, der Kontakt zum Team ist eng. Mittendrin statt nur dabei.

Wird die Führungsspanne jedoch breiter und tiefer, verlässt Du Deinen Flowbereich recht schnell und die bisher funktionierende Überzeugung wandelt sich zum massiven Problem. Denn je mehr Du Dich als Führungskraft persönlich für alles verantwortlich fühlst, desto mehr Zeit wirst Du für Kontrolle aufbringen müssen. Ein Indiz dafür sind die Anzahl der Mails Deiner Teammitglieder, auf denen Du Dich CC oder sogar BCC setzten lässt.

Irgendwann kommt unausweichlich der Zeitpunkt, zu dem Du selbst mit Überstunden und Wochenendarbeit die Menge an Informationen gar nicht mehr verarbeiten kannst. Deine Leistungsfähigkeit nimmt ab, Du wirst gestresst und reagierst nur noch statt zu agieren. Deiner eigentliche Aufgabe “Führung” kannst Du nur noch sehr begrenzt nachkommen. Dein Team wird unzufrieden, die Fluktuation steigt und Du musst Dich noch mehr operativ einbringen. Willkommen im Teufelskreis.

Verändere Deine Einstellung

Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen, werden oft Selbst- und Zeitmanagement Seminare besucht. Das schadet zwar nicht, in diesem Fall ist es jedoch nur ein Mildern der Symptome. Die Ursache – der falsche Glaubenssatz – bliebt weiterhin bestehen. Um weiterzukommen und – noch wichtiger – gesund zu bleiben musst Du Dich von ihm verabschieden. Dabei hilft Dir vielleicht folgender Gedanke.

Je mehr Verantwortung Du auf Dich ziehst oder bei Dir behältst, umso weniger Verantwortung bleibt bei Deinem Team. Deine Mitarbeitenden bleiben dadurch eher passiv und reaktiv. Du kontrollierst ja eh alles nochmal, hast es ja CC. Mit diesem Verhalten werden Deine Mitarbeitenden zur Unselbständigkeit und “Verantwortungslosigkeit” regelrecht erzogen. Ein wunderbarer Zustand, den wir in unserer Kindheit alle genossen haben. Deshalb werden nur wenige Ausnahmetalente um mehr Verantwortung bitten. Der Rest ist Dir für Deine Elternrolle dankbar. Die Folge ist aber, dass Dein Team jeden Tag ein wenig schlechter wird und Du jeden Tag etwas gestresster. Ein zusätzliches Teammitglied macht es meist nicht wie erhofft besser, sondern schlimmer, da Du ja noch jemanden “führen” ist gleich kontrollieren musst.

Verantwortung muss dahin, wo sie hingehört

Für Dich persönlich und ein Dein Team gibt es nur einen Aus- und positiven Wachstumsweg. Die Verantwortung muss dahin, wo sie hingehört – nämlich zu demjenigen der die Aufgaben ausführt. Dazu solltest Du als Führungskraft aushalten, dass Deine Mitarbeitenden vielleicht andere Lösungswege gehen, mehrere Versuche brauchen und auch mal was schiefgeht. Du kannst aber auch Freude daran haben zu sehen, wie schnell sich Menschen dadurch entwickeln und dass es auch andere Wege als den eigenen gibt. Natürlich brauchst Du Teammitglieder, die auch dazu bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Wenn sie nicht bereit dazu sind, solltest Du Dir andere suchen.

Letztendlich bist Du vor allem für eins verantwortlich: Deine persönliche Gesundheit, Ausgeglichenheit und damit Leistungsfähigkeit.

Im Teil 6/10 der „Führungsbullshit-Reihe“ geht es um die Rolle von Fachwissen. 
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Ausbildung zur Führungskraft als Coach/ Professional Coach 2021 – jetzt anmelden!

2021 wird es wieder eine Intensiv-Ausbildung zum Coach geben. Sie ist für Dich geeignet, wenn Du Deine Führungsrolle vor dem Hintergrund von “New Work” und “Agilität” weiterentwickeln oder selbst als Coach arbeiten möchtest. 
Geplante Termine sind der 12.3.-14.3. und 7.5.-9.5. 2021

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Ausbildung zur Führungskraft als Coach/ zum Professional Coach. Jetzt für 2021 anmelden!

Du möchtest Deine Kompetenzen, Skills und Tools als Führungskraft vor dem Hintergrund von New Work und Agilität weiterentwickeln? Du denkst darüber nach, selbst als professioneller Coach zu arbeiten? Dann ist diese Ausbildung genau das richtige für Dich.

In 2 intensiven Blöcken a 3 Tage vermittle ich Dir die wichtigsten Skills und Tools eines professionellen Coaches. Angefangen von der eigenen Haltung, über die Rolle bis hin zu den effizientesten Coaching-Instrumente für alle wichtigen Anlässe. Die kleine Gruppe von maximal 6 Teilnehmern ermöglicht Dir, die Tools und Techniken in vielen Übungen und Rollenspielen direkt anzuwenden und intensives Feedback von der Gruppe und mir zu bekommen. Ein besonderer Ausbildungsort unterstützt Dich auf seine Art und Weise dabei.

Der nächste Termin findet im März und Mai 2021 statt.

Ich freu mich, wenn Du dabei bist!

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Führungsbullshit 4/7: “Jede(r) im Team muss immer alles wissen”

Man hört sie immer wieder: Aussagen von Führungskräften, die aus einer anderen Zeit zu sein scheinen. Und mit denen sie sich bei ihren Mitarbeitern selbst disqualifizieren. Heute:

“Jede(r) im Team muss immer alles wissen”

Z. Eitver-Schwender

Ich kann mich noch gut an die unzähligen “Teammeetings” erinnern – und wie ich gelitten habe. Egal ob als Junior, Direktor oder Geschäftsführer. Du kennst das bestimmt auch: Dein Chef/Deine Chefin versammelt ALLE Direktreports (oft auch zusätzlich im 2. Grad) und lässt jede(n) berichten, was so passiert. Das findet meist wöchentlich statt, manche Führungskräfte laden aber auch täglich dazu ein.

Ermüdendes Schaulaufen ohne Erkenntnisse

Dabei erzählt jeder recht oberflächlich, was bei seinen Kunden/Projekten so los ist (“Status”). Meist ist das nicht viel mehr als die Woche/den Tag zuvor. Die Information ist lediglich für den Chef mehr oder weniger bedeutsam, für allen anderen Teilnehmer ist es meist zu 99% irrelevant und ermüdend. Es werden sowieso nur Good News berichtet, an allen was nicht läuft, ist “man dran”. Lern- und Erkenntiseffekt daher: Nahe Null. Alle geben sich trotzdem Mühe, einen wachen und interessierten Eindruck zu machen.

Am Ende des Schaulaufens gibt es dann meist noch ein paar aufmunternde Worte von oben – wenn es schlecht läuft aber auch kollektive Kritik. Als Ergebnis hat man das Gefühl, dass es einem recht wenig gebracht hat. Nichts wurde wirklich entschieden und man auch nichts Wesentliches dazugelernt. Man verläßt das Meeting mit weniger Energie wie man es betreten hat.

Hinter der Aussage “Jeder im Team muss immer alles wissen” steckt in Wirklichkeit oft die Haltung: “Ich als Chef muss immer alles wissen”. Es ist also in Wirklichkeit kein Teammeeting, sondern oft ein Kontrollmeeting für die Führungskraft – anders kann diese immense Ressourcenverschwendung nicht gerechtfertigt werden.

70% Zeitersparnis möglich

Um es in Zahlen auszudrücken: Wenn 6 Mitarbeiter plus Führungskraft eine gute Stunde pro Woche in so einem Meeting verbringen, wird ein ganzer Mann/Frau-Tag dafür eingesetzt. Die Alternativlösung ist nicht nur deutlich effizienter, sondern auch produktiver und motivierender: Die Führungskraft spricht mit jedem Mitarbeiter 10 Minuten face-to-face pro Woche über seine/ihre Projekte. Hierfür sind dann insgesamt nur 120 Minuten statt 7 Stunden nötig (Chef 60 Minuten, 6 Mitarbeiter je 10 Minuten = 60 Minuten, gesamt 120 Minuten). Neben der 70%igen (!) Zeitersparnis können dann auch kritische Punkte und Schwächen/Potentiale ohne Publikum diskutiert werden und viel bessere und konkretere Entscheidungen getroffen werden.

Führungskraft als Redakteur

Natürlich braucht es Teammeetings, aber mit völlig anderer Zielsetzung und Inhalten. Nämlich um die Dinge zu kommunizieren und auszutauschen, die wirklich ALLE (oder zumindest die große Mehrheit) der Teammitglieder wissen müssen, um die Qualität der Zusammenarbeit kritisch zu reflektieren, um wichtige Erkenntnisse zu teilen, um Entscheidungen der Führungskraft zu kommunizieren und zu begründen oder um einfach nur mal zusammen zu sein und den Austausch und Zusammenhalt im Team zu stärken. Dafür sollte man sich sogar mehr Zeit nehmen.

Zur Aufgabe einer professionellen Führungskraft gehört also auch eine redaktionelle Tätigkeit, nämlich aus dem information overflow die relevanten Themen herauszufiltern, und den Kreis der Adressaten dementsprechend zusammenzustellen. Sicher ist es für den Chef leichter, immer alles an alle zu kommunizieren und die “Streuverluste” in Kauf zu nehmen, aber dafür braucht es eigentlich keine Führungskraft. Und: keine Information ist oft besser als irrelevante oder unklare Information.

Im Teil 5/10 des „Führungsbullshits“ geht es um die “Überverantwortung” von Führungskräften. Wenn Dir mein Blog gefällt, reposte doch den Beitrag und abonniere den Blog, dann wirst Du automatisch per Mail über neue Beiträge informiert.

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Führungsbullshit 3/7 – Glaubenssätze, die aus der Zeit gefallen sind.

Man hört sie immer wieder: Aussagen von Führungskräften, die aus einer anderen Zeit zu sein scheinen. Und mit denen sie sich bei ihren Mitarbeitern selbst disqualifizieren. Heute:

“Alle im Team müssen gleich behandelt werden”

S. Ozialist, Grouphead

Oft wird mir die Frage gestellt, ob man besondere Leistungen einzelner Teammitglieder in Teammeetings, All Staff Treffen oder Firmenfeiern besonders hervorheben soll. Als Gegenargumente werden genannt: “Das demotiviert doch alle anderen, die nicht erwähnt werden” und “Er/sie will das eigentlich gar nicht, ich habe das Gefühl es ist ihr/ihm unangenehm”.

Meine Antwort: Man sollte dass nicht nur machen, man muß es tun.

Denn die Gleichverteilung von Anerkennung ist eine Garantie für Mittelmaß im Team. Die Motivation der Outperformenden wird dadurch auf den Durchschnitt abgewürgt. Eine Studie macht das sehr deutlich: Fragt man Leistungsträger, die “zusammen” mit einem “Abseiler” ein Projekt erfolgreich mehr oder weniger alleine gewuppt haben, welche der beiden Prämienmodelle sie bevorzugen würden: (A) 5.000.- für sie und 3.000.- für die Trittbrettfahrer oder (B) 3.000.-für sie und nix für die Abseiler, wählen fast alle das Modell (B)!. Ein leistungsgerechte und differenzierte Behandlung ist uns also viel wichtiger als der Geldbetrag, den wir dafür erhalten. In diesem Fall “bezahlen” die Outperformer sogar 2.000.- dafür.

Selbst im romantischen Modell des Sozialismus der ehemaligen DDR wurden nach kurzer Zeit Auszeichnungen und Privilegien für die Top-Brüder und Mega-Schwestern eingeführt. Denn der zweite negative Effekt der “Gleichbehandlung” ist eine indirekte Bestätigung der Underperformenden. Für diese gibt es dann keinen Grund, an sich zu arbeiten und sich weiterzuentwickeln. Deren Komfortzone wird durch die egalisierende Führungskraft passiv geschützt und legitimiert.

Der dritte Effekt ist noch dramatischer: Outperformende – also die Leistungsträger im Team – deren Leistung nicht wahrgenommen und anerkannt wird, verlassen eher früher als später ihre Führungskraft und meist sogar das Unternehmen, um sich ein Umfeld zu suchen, in dem ihre Leistung differenziert wertgeschätzt wird. Zu soziale Chefs machen also ungewollt das ganze Unternehmen schlechter.

Warum neigen manche Führungskräfte zur diesem undifferenzierenden Verhalten? Auch bei diesem Erklärungsversuch kann selbst der professionelle Coach nur Hobby Psychologe sein. Ich glaube, bei dem ein oder anderen Coachee ein starkes Harmoniebedürfnis – oder anders ausgedrückt – eine mangelhafte Konfliktkompetenz erkannt zu haben. Denn hinter Aussage “Das demotiviert doch alle anderen, die nicht erwähnt werden” steckt bei genauerem Nachfragen die Unsicherheit, wie man mit der befürchteten Kritik der nicht genannten umgehen soll. Viele Führungskräfte fühlen sich einem Rechtfertigungsdruck ausgesetzt und verzichten auch deshalb darauf.

Die Lösung ist: sich eben nicht dafür zu rechtfertigen, sondern stattdessen mit dem Kritisierenden gemeinsam zu erarbeiten, was er/sie konkret tun kann, damit er/sie das nächste Mal auch dabei ist.

Und noch ein letzter bestätigender Gedanke für Differenzierung: Bei einer Minderleistung des Teams (irgendwas ist völlig in die Hose gegangen) bestehen meist gerade die Underperformer im Team darauf, einen (anderen) Schuldigen zu ermitteln um nicht in gleichbehandelnde Sippenhaft genommen zu werden!

Fazit: Letztendlich liegt es in der Natur des Menschen, sich von anderen unterscheiden zu wollen, um sich selbst damit als “Individuum” zu spüren und auch genauso behandelt zu werden. Gleichmacherei und übertriebene Gleichbehandlung fruchten auch deshalb nicht.

Im Teil 4/7 der “Führungsbullshit-Reihe” wird es um Kommunikation gehen. Wenn Dir mein Blog gefällt, reposte doch den Beitrag und abonniere den Blog, dann wirst Du automatisch per Mail über neue Beiträge informiert.

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Führungsbullshit 2/7: „Die Abwesenheit von Kritik ist schon Lob genug”

Man hört sie immer wieder: Aussagen von Führungskräften, die aus einer anderen Zeit zu sein scheinen. Und mit denen sie sich bei ihren Mitarbeitern selbst disqualifizieren. Heute:

“Die Abwesenheit von Kritik ist schon Lob genug”

S. Adist, Teamleiter/in

Manchen Führungskräften fällt es schwer, echte Wertschätzung, aufrichtige Anerkennung oder auch nur eine kleines positives Feedback zu geben. Andere sind sogar überzeugt, das sei ein ungeeignetes Führungsinstrument und arbeiten ganz bewusst nur mit Kritik.

Dabei ist positive Aufmerksamkeit das, wonach wir alle streben. Für manche ist sie sogar zur Droge geworden. Der Erfolg von Facebook & Co. beruht zu einem großen Teil darauf, ein Feedback- und Anerkennungsdealer zu sein. Den Komfort-Generationen Y und Z ist konstruktives Feedback im Job sogar wichtiger als Geld und Titel.

Anerkennung und Aufmerksamkeit sind “Kalorien für die Seele” – in der Psychologie nennt man sie “Strokes”. Dafür tun auch ältere Semester fast alles. Unsere berufliche Tätigkeit nutzen wir neben der Einkommenserzielung explizit für das Sammeln von Strokes. Auch dieser Blogbeitrag dient letztendlich dazu.

Erhalte ich die Strokes von meiner Führungskraft nicht in ausreichender Menge und Qualität, suche ich sie mir woanders. Aber auch mein Engagement wandert damit ab. “Stromberg-Chefs” sind also aus mehreren Gründen Dilettanten. Erstens: Ihr Team wird bestenfalls Dienst nach Vorschrift machen. Zweitens: Um die verständliche hohe Fluktuation im Team abzumildern, müssen sie öfter und tiefer in Tasche greifen – im Gegensatz dazu kostet Lob und Anerkennung nichts. Und Drittens: Irgendwann werden sie selbst Opfer ihrer eignen Ignoranz. Oft leider nur zu spät.

Warum verhalten sich Menschen so – und darüber hinaus: wie können sie überhaupt Führungsverantwortung bekommen? Der erste Teil der Frage ist vielschichtig. Oft sind es Menschen, die von ihren Eltern so erzogen wurden und nur Kritik (negative Strokes) verarbeiten können. Durch diese “Lobintoleranz” erkennen sie die Notwendigkeit von Anerkennung für andere nicht. Eine andere mögliche Erklärung ist die Konkurrenzangst dieser Führungskräfte. Sie sind unsicher und halten ihre Mitarbeitenden bewusst “klein”, damit sie ihnen nicht gefährlich werden können. Eigene Aufwertung durch Abwertung des anderen. Und eine Dritte: Sie haben Spaß daran ihre sadistische Neigung auch im Beruf auszuleben.

Wie diese Menschen Führungsverantwortung bekommen können? Letztendlich nur in einer Unternehmenskultur, die diese Grundhaltung zulässt. Und die gibt es trotz der New Work Welle immer noch öfter als man denkt. Letztlich ist sie mir wieder bei einer Versicherung (!) begegnet. Ich habe den “Stromberg-Auftrag” nicht angenommen.

Im Teil 3/7 der “Führungsbullshit-Reihe” geht es um die Frage der Gleichbehandlung der Mitarbeiter. Wenn Dir mein Blog gefällt, reposte doch den Beitrag und abonniere den Blog, dann wirst Du automatisch per Mail über neue Beiträge informiert.

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