Man hört sie immer wieder: Aussagen von Führungskräften, die aus einer anderen Zeit zu sein scheinen. Und mit denen sie sich bei ihren Mitarbeitern selbst disqualifizieren. Heute:
“Jede(r) im Team muss immer alles wissen”
Z. Eitver-Schwender
Ich kann mich noch gut an die unzähligen “Teammeetings” erinnern – und wie ich gelitten habe. Egal ob als Junior, Direktor oder Geschäftsführer. Du kennst das bestimmt auch: Dein Chef/Deine Chefin versammelt ALLE Direktreports (oft auch zusätzlich im 2. Grad) und lässt jede(n) berichten, was so passiert. Das findet meist wöchentlich statt, manche Führungskräfte laden aber auch täglich dazu ein.
Ermüdendes Schaulaufen ohne Erkenntnisse
Dabei erzählt jeder recht oberflächlich, was bei seinen Kunden/Projekten so los ist (“Status”). Meist ist das nicht viel mehr als die Woche/den Tag zuvor. Die Information ist lediglich für den Chef mehr oder weniger bedeutsam, für allen anderen Teilnehmer ist es meist zu 99% irrelevant und ermüdend. Es werden sowieso nur Good News berichtet, an allen was nicht läuft, ist “man dran”. Lern- und Erkenntiseffekt daher: Nahe Null. Alle geben sich trotzdem Mühe, einen wachen und interessierten Eindruck zu machen.
Am Ende des Schaulaufens gibt es dann meist noch ein paar aufmunternde Worte von oben – wenn es schlecht läuft aber auch kollektive Kritik. Als Ergebnis hat man das Gefühl, dass es einem recht wenig gebracht hat. Nichts wurde wirklich entschieden und man auch nichts Wesentliches dazugelernt. Man verläßt das Meeting mit weniger Energie wie man es betreten hat.
Hinter der Aussage “Jeder im Team muss immer alles wissen” steckt in Wirklichkeit oft die Haltung: “Ich als Chef muss immer alles wissen”. Es ist also in Wirklichkeit kein Teammeeting, sondern oft ein Kontrollmeeting für die Führungskraft – anders kann diese immense Ressourcenverschwendung nicht gerechtfertigt werden.
70% Zeitersparnis möglich
Um es in Zahlen auszudrücken: Wenn 6 Mitarbeiter plus Führungskraft eine gute Stunde pro Woche in so einem Meeting verbringen, wird ein ganzer Mann/Frau-Tag dafür eingesetzt. Die Alternativlösung ist nicht nur deutlich effizienter, sondern auch produktiver und motivierender: Die Führungskraft spricht mit jedem Mitarbeiter 10 Minuten face-to-face pro Woche über seine/ihre Projekte. Hierfür sind dann insgesamt nur 120 Minuten statt 7 Stunden nötig (Chef 60 Minuten, 6 Mitarbeiter je 10 Minuten = 60 Minuten, gesamt 120 Minuten). Neben der 70%igen (!) Zeitersparnis können dann auch kritische Punkte und Schwächen/Potentiale ohne Publikum diskutiert werden und viel bessere und konkretere Entscheidungen getroffen werden.
Führungskraft als Redakteur
Natürlich braucht es Teammeetings, aber mit völlig anderer Zielsetzung und Inhalten. Nämlich um die Dinge zu kommunizieren und auszutauschen, die wirklich ALLE (oder zumindest die große Mehrheit) der Teammitglieder wissen müssen, um die Qualität der Zusammenarbeit kritisch zu reflektieren, um wichtige Erkenntnisse zu teilen, um Entscheidungen der Führungskraft zu kommunizieren und zu begründen oder um einfach nur mal zusammen zu sein und den Austausch und Zusammenhalt im Team zu stärken. Dafür sollte man sich sogar mehr Zeit nehmen.
Zur Aufgabe einer professionellen Führungskraft gehört also auch eine redaktionelle Tätigkeit, nämlich aus dem information overflow die relevanten Themen herauszufiltern, und den Kreis der Adressaten dementsprechend zusammenzustellen. Sicher ist es für den Chef leichter, immer alles an alle zu kommunizieren und die “Streuverluste” in Kauf zu nehmen, aber dafür braucht es eigentlich keine Führungskraft. Und: keine Information ist oft besser als irrelevante oder unklare Information.
Im Teil 5/10 des „Führungsbullshits“ geht es um die “Überverantwortung” von Führungskräften. Wenn Dir mein Blog gefällt, reposte doch den Beitrag und abonniere den Blog, dann wirst Du automatisch per Mail über neue Beiträge informiert.
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