Man hört sie immer wieder: Aussagen von Führungskräften, die aus einer anderen Zeit zu sein scheinen. Und mit denen sie sich bei ihren Mitarbeitern selbst disqualifizieren. Heute:
“Alle im Team müssen gleich behandelt werden”
S. Ozialist, Grouphead
Oft wird mir die Frage gestellt, ob man besondere Leistungen einzelner Teammitglieder in Teammeetings, All Staff Treffen oder Firmenfeiern besonders hervorheben soll. Als Gegenargumente werden genannt: “Das demotiviert doch alle anderen, die nicht erwähnt werden” und “Er/sie will das eigentlich gar nicht, ich habe das Gefühl es ist ihr/ihm unangenehm”.
Meine Antwort: Man sollte dass nicht nur machen, man muß es tun.
Denn die Gleichverteilung von Anerkennung ist eine Garantie für Mittelmaß im Team. Die Motivation der Outperformenden wird dadurch auf den Durchschnitt abgewürgt. Eine Studie macht das sehr deutlich: Fragt man Leistungsträger, die “zusammen” mit einem “Abseiler” ein Projekt erfolgreich mehr oder weniger alleine gewuppt haben, welche der beiden Prämienmodelle sie bevorzugen würden: (A) 5.000.- für sie und 3.000.- für die Trittbrettfahrer oder (B) 3.000.-für sie und nix für die Abseiler, wählen fast alle das Modell (B)!. Ein leistungsgerechte und differenzierte Behandlung ist uns also viel wichtiger als der Geldbetrag, den wir dafür erhalten. In diesem Fall “bezahlen” die Outperformer sogar 2.000.- dafür.
Selbst im romantischen Modell des Sozialismus der ehemaligen DDR wurden nach kurzer Zeit Auszeichnungen und Privilegien für die Top-Brüder und Mega-Schwestern eingeführt. Denn der zweite negative Effekt der “Gleichbehandlung” ist eine indirekte Bestätigung der Underperformenden. Für diese gibt es dann keinen Grund, an sich zu arbeiten und sich weiterzuentwickeln. Deren Komfortzone wird durch die egalisierende Führungskraft passiv geschützt und legitimiert.
Der dritte Effekt ist noch dramatischer: Outperformende – also die Leistungsträger im Team – deren Leistung nicht wahrgenommen und anerkannt wird, verlassen eher früher als später ihre Führungskraft und meist sogar das Unternehmen, um sich ein Umfeld zu suchen, in dem ihre Leistung differenziert wertgeschätzt wird. Zu soziale Chefs machen also ungewollt das ganze Unternehmen schlechter.
Warum neigen manche Führungskräfte zur diesem undifferenzierenden Verhalten? Auch bei diesem Erklärungsversuch kann selbst der professionelle Coach nur Hobby Psychologe sein. Ich glaube, bei dem ein oder anderen Coachee ein starkes Harmoniebedürfnis – oder anders ausgedrückt – eine mangelhafte Konfliktkompetenz erkannt zu haben. Denn hinter Aussage “Das demotiviert doch alle anderen, die nicht erwähnt werden” steckt bei genauerem Nachfragen die Unsicherheit, wie man mit der befürchteten Kritik der nicht genannten umgehen soll. Viele Führungskräfte fühlen sich einem Rechtfertigungsdruck ausgesetzt und verzichten auch deshalb darauf.
Die Lösung ist: sich eben nicht dafür zu rechtfertigen, sondern stattdessen mit dem Kritisierenden gemeinsam zu erarbeiten, was er/sie konkret tun kann, damit er/sie das nächste Mal auch dabei ist.
Und noch ein letzter bestätigender Gedanke für Differenzierung: Bei einer Minderleistung des Teams (irgendwas ist völlig in die Hose gegangen) bestehen meist gerade die Underperformer im Team darauf, einen (anderen) Schuldigen zu ermitteln um nicht in gleichbehandelnde Sippenhaft genommen zu werden!
Fazit: Letztendlich liegt es in der Natur des Menschen, sich von anderen unterscheiden zu wollen, um sich selbst damit als “Individuum” zu spüren und auch genauso behandelt zu werden. Gleichmacherei und übertriebene Gleichbehandlung fruchten auch deshalb nicht.
Im Teil 4/7 der “Führungsbullshit-Reihe” wird es um Kommunikation gehen. Wenn Dir mein Blog gefällt, reposte doch den Beitrag und abonniere den Blog, dann wirst Du automatisch per Mail über neue Beiträge informiert.
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